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Mercados

¿Está su organización de marketing preparada para lo que sigue?

El marketing nunca ha sido más complejo.

Los grandes avances en tecnología han revolucionado y fragmentado la disciplina, mientras que problemas sociales como la pandemia Covid-19, el movimiento Black Lives Matter y la crisis climática han aumentado las expectativas para el desempeño social de los especialistas en marketing.

Esta combinación de fuerzas diversas ha transformado la forma en que debe funcionar la función de marketing, lo que requiere que sea más ágil, interdependiente y responsable de impulsar el crecimiento de la empresa.

No es de extrañar que los líderes no estén seguros del papel del marketing y estén ansiosos por su desempeño.

Nuestra encuesta de gerentes de marketing en 493 empresas encontró que solo el 20% de los que trabajan en corporaciones tradicionales están satisfechos con la efectividad de sus departamentos; el porcentaje es solo marginalmente más alto entre los de empresas nativas digitales.

Con el apoyo de la Mobile Marketing Association y en colaboración con Peter Schelstraete, ex vicepresidente global de digital y activos de Coca-Cola, pasamos dos años estudiando el cambio en las organizaciones de marketing.

Realizamos entrevistas en profundidad con 125 líderes de marketing senior de todas las industrias para comprender el problema y aprender cómo estaban adaptando sus organizaciones para competir en este nuevo entorno.

Descubrimos que la mayoría de ellos invirtieron estratégicamente en actividades, tecnologías y estructuras de marketing para capitalizar nuevas oportunidades de crecimiento.

Sin embargo, muchos de sus esfuerzos para transformar las organizaciones de marketing se vieron complicados por la falta de una metodología estructurada.

Para crear un marco práctico que las empresas pudieran utilizar, comenzamos identificando las formas en que una función de marketing puede contribuir al crecimiento de la empresa.

Eso nos llevó a definir seis amplias áreas de valor.

Luego, desarrollamos un inventario de 72 capacidades de marketing, que abarcan tanto tareas nuevas como fundamentales, que se necesitan para crear ese valor.

Hasta donde sabemos, este es el compendio más completo de su tipo.

Con el aporte de un comité directivo compuesto por 10 directores de marketing de empresas líderes, creamos el proceso analítico que se presenta aquí.

Se puede utilizar para definir una propuesta de valor de marketing, seleccionar las capacidades necesarias y diseñar una función competitiva de próxima generación.

Nuestro modelo ahora ha guiado las transformaciones de marketing en empresas tradicionales y nativas digitales en todas las industrias, incluidos bienes de consumo empaquetados, transporte, servicios financieros y venta minorista.

Definición de la propuesta de valor del marketing

Descubrimos que los líderes de marketing luchan con los esfuerzos de transformación por tres razones clave.

Primero, a menudo ven la transformación como un ejercicio de reequipamiento de la tecnología o remodelación de estructuras en lugar de repensar cómo un entorno cambiante puede permitir que la función cree nuevos tipos de valor.

En segundo lugar, suelen enmarcar los proyectos de transformación como una transición de un estado a otro, por ejemplo, de la marca al marketing de resultados o, simplemente, de lo antiguo a lo nuevo.

Esa mentalidad puede inhibir las sinergias entre las prácticas de marketing tradicionales y actuales, dividir los equipos y distraer la atención de los clientes.

En tercer lugar, los líderes a menudo permiten que los esfuerzos de modernización se distribuyan entre equipos o áreas funcionales sin un marco operativo holístico.

Como resultado, varios grupos pueden estar siguiendo iniciativas de cambio distintas y descoordinadas, fragmentando los esfuerzos de creación de valor y socavando la capacidad del marketing para impulsar el crecimiento.

La pandemia de Covid-19 ha aumentado las expectativas para el desempeño social de los especialistas en marketing.

Sin un objetivo de marketing claro y basado en valores y una estrategia para determinar las capacidades necesarias para lograrlo, es poco probable que las nuevas tecnologías, estructuras y procesos produzcan mejoras sustanciales en el desempeño.

Nuestro marco proporciona tanto el objetivo como la estrategia.

Divide los seis tipos de valor creado en dos categorías: valor para los clientes y valor para la empresa.

Comprender esta taxonomía es el primer paso para articular su propuesta de valor de marketing y el punto de partida para alinear las actividades de marketing con la estrategia de crecimiento de la empresa.

Creando valor para el cliente

En el esfuerzo por atraer, adquirir y retener clientes, un equipo de marketing puede crear valor para ellos en tres áreas: intercambio, experiencia y compromiso.

Valor de cambio.

Los especialistas en marketing crean este tipo de valor cuando combinan eficazmente sus ofertas con las necesidades específicas de los clientes.

Eso requiere reconocer cuándo los clientes buscan un producto o servicio en particular, comprender qué problema están tratando de resolver y determinar qué ofertas les conviene más, en tiempo real. Requiere capacidades precisas de conversión, personalización y predicción.

Para maximizar el valor de cambio, los especialistas en marketing utilizan análisis sofisticados y aprendizaje automático para procesar grandes cantidades de datos sobre el comportamiento del consumidor.

Allstate, por ejemplo, se dirige a docenas de tipos de clientes con cientos de productos y mensajes personalizados desarrollados mediante el uso de IA.

Alibaba se basa en datos en tiempo real y algoritmos de aprendizaje continuamente ajustados para ofrecer ofertas personalizadas a millones de clientes.

MTailor utiliza una aplicación impulsada por IA para medir el ajuste de los clientes y entregar ropa personalizada, y Stitch Fix depende del aprendizaje automático para ayudar a personalizar las recomendaciones de vestuario.

Los CMO centrados en el valor de intercambio de nuestro estudio adoptan la informática y son enfáticos en la importancia de la IA en la configuración de la disciplina del marketing.

Como dijo uno de ellos: “Si no puedes tener una conversación sobre píxeles o modelos de atribución, estás atrapado en el pasado”.

Valor de la experiencia.

Los especialistas en marketing se centraron en crear este tipo de trabajo de valor para eliminar las molestias y mejorar la satisfacción en todo el recorrido del cliente.

Eso requiere un enfoque en mejorar la orquestación del viaje, el aumento de valor y ofrecer diseño a través de la innovación constante.

Delta Air Lines, por ejemplo, se ha convertido en un experto en anticipar las necesidades de los viajeros y abordarlas con mensajes personalizados.

La aerolínea mejora su producto principal, el vuelo, suavizando la experiencia del servicio a su alrededor, brindando consejos e información sobre el tráfico hacia y desde el aeropuerto, opciones de comidas a bordo, estado de embarque, ubicación del equipaje y más.

Dicha competencia en el servicio a lo largo del recorrido del cliente mejora tanto la satisfacción como la lealtad del cliente.

Algunas empresas están creando nuevos tipos de valor de experiencia en China mediante la integración innovadora de la tecnología móvil y las infraestructuras de entrega.

Por ejemplo, las tiendas de KFC en Shanghai aceptan pedidos a través de aplicaciones móviles y entregan comida a los pasajeros de trenes de larga distancia en la parada que elijan.

Valor de compromiso.

Este tipo de valor realza el “significado” de la oferta de una empresa: cómo los clientes perciben la marca y su relación con ella.

Las empresas lo crean cada vez más fusionando técnicas tradicionales como la narración de historias y las relaciones públicas con sistemas dinámicos de gestión de contenido que facilitan y, a veces, automatizan el diseño y la entrega de mensajes en tiempo real.

También fomentan un sentido de comunidad entre los usuarios y van más allá de los beneficios funcionales o emocionales tradicionales de un producto para ofrecer beneficios sociales, por ejemplo, al adoptar una misión ambiental o social.

La creación de valor de participación requiere que los especialistas en marketing desarrollen un propósito y comunidades, optimicen las conexiones y diseñen historias para fortalecer las relaciones con los clientes.

Las marcas de todos los sectores han abrazado el activismo social de manera auténtica: REI, con su enfoque en la gestión ambiental; Siempre, con su compromiso de fortalecer la autoestima entre las mujeres jóvenes; y Danone, como defensor de los alimentos más sostenibles, por nombrar solo algunos.

Todas estas marcas han fomentado la participación activa de los clientes en sus esfuerzos sociales.

Su trabajo ha reforzado el significado, la relevancia y la confianza y ha llevado a niveles de compromiso que hubieran sido difíciles de lograr solo con esfuerzos centrados en el producto.

Los especialistas en marketing también pueden aumentar el valor de la participación al alentar a los clientes a interactuar entre sí, hacer preguntas, compartir conocimientos y colaborar.

Con este fin, Salesforce creó la Comunidad Trailblazer, donde los clientes pueden unirse a decenas de grupos de usuarios de todas las industrias para compartir sus experiencias con los productos de la empresa.

De manera similar, Glossier, una marca de productos de belleza directa al consumidor, facilita grupos comunitarios enfocados en temas pertinentes.

Los grupos de usuarios ayudan a estas empresas a comprender las necesidades de los clientes, mejorar la retención, reducir los costos de adquisición, generar ideas de productos y facilitar la introducción de innovaciones.

Por ejemplo, Glossier está explorando el comercio social que involucra a miembros de la comunidad que actúan como personas influyentes e incluso venden sus productos.

Creando valor para la empresa

La función de marketing también puede contribuir al crecimiento al generar valor interno para una empresa en tres áreas: estratégica, operativa y de conocimiento.

Valor estratégico.

Los equipos de marketing a menudo detectan formas de expandir las ofertas actuales y guiar el desarrollo de nuevas ofertas y modelos comerciales.

Para hacer esto, necesitan la capacidad de descubrir crecimiento, construir plataformas y aprovechar los activos.

Tradicionalmente, se centraron en gran medida en identificar oportunidades para extensiones de línea dentro de una categoría de producto determinada.

Hoy en día, la tecnología permite a los especialistas en marketing ayudar a las empresas a ingresar a nuevas categorías e incluso industrias como nunca antes.

Considere el paso de Google a los vehículos autónomos.

La compañía ha ampliado continuamente sus capacidades y el significado de su marca, lo que le permite competir en negocios que su antiguo rival del sector, Yahoo, estaría en apuros para probar.

La bebida energética Red Bull también ha traspasado los límites de las categorías, creando la exitosa plataforma de deportes y estilo de vida Red Bull Media House.

Los equipos de marketing también pueden ayudar a las empresas a capturar nuevas fuentes de ingresos de los activos o prácticas existentes, por ejemplo, monetizando los datos y las actividades de marketing.

La unidad de publicidad de Amazon ha reportado ingresos de $ 10 mil millones por patrocinios de productos, colocaciones, la creación de tiendas específicas de la marca y otros esfuerzos.

Target ha creado una nueva fuente de ingresos con Roundel, su red de medios recientemente renombrada, que desarrolla contenido y campañas para sus clientes de marca y agencia, utilizando sus propios datos de clientes.

Caterpillar ha colocado sensores en más de un millón de productos para generar servicios de datos de utilización que ayudan a las grandes empresas de construcción y minería a optimizar el mantenimiento y el uso de sus equipos.

Los líderes de marketing también pueden desempeñar un papel central en la creación o identificación de nuevos modelos comerciales y tecnologías que estimulen la demanda de los clientes.

Por ejemplo, muchas empresas grandes —Unilever entre ellas— han establecido unidades para administrar inversiones en empresas emergentes y nuevas empresas en tecnología de marketing emergente o servicios de entretenimiento que, entre otras cosas, pueden ayudar a dar forma a productos, servicios o esfuerzos de marketing.

Valor operacional.

El papel del marketing en el fortalecimiento de la eficacia operativa de una empresa nunca ha sido más importante.

Sin embargo, muchos líderes de marketing luchan con la proliferación de equipos independientes y especializados que participan en una gama cada vez mayor de actividades en toda la organización.

Debido a que estos equipos a menudo tienen métodos y puntos de vista divergentes sobre el papel del marketing y su contribución al crecimiento, su trabajo puede ser difícil de integrar.

Como explicó uno de los ejecutivos de nuestro estudio, “Ninguna tecnología en el mundo, ningún marketing digital, ningún modelo de atribución puede superar la falta de alineación en una organización.

Si un equipo mide el éxito de una manera y otro equipo mide el éxito de otra manera, buena suerte para que funcione”.

La clave aquí es la capacidad de mejorar la gestión del talento, mejorar los vínculos organizacionales y fortalecer los métodos de ejecución y la tecnología.

Las organizaciones de marketing crean valor operativo para una empresa alineando equipos dispares en torno a una agenda de crecimiento compartida y un enfoque de marketing y aumentando su velocidad, agilidad y colaboración.

En parte, eso requiere la actualización constante de las tecnologías de marketing para automatizar e integrar muchos aspectos de la gestión de las relaciones con los clientes a escala y en tiempo real. Vimos tres estrategias para lograr esto.

En primer lugar, los CMO eficaces establecen un conjunto claro de principios y métodos de marketing: un plan para realizar el trabajo de la función.

Incluye el desarrollo de marcos y lenguaje compartidos, la comprensión de cómo se conectan los indicadores clave de desempeño relevantes y la creación de estándares contables comunes y procesos de decisión flexibles.

En segundo lugar, fomentan una cultura organizacional que se centra en las necesidades del cliente y en interacciones más fluidas entre áreas de especialización.

Una herramienta que vimos utilizada para ese propósito fueron los “indicadores clave de comportamiento” (KBI), como los niveles de confianza interpersonal y transparencia, a los que se les otorgó el mismo estatus que los KPI en las evaluaciones de desempeño.

Esto se debe a que cuando el rendimiento de las KBI disminuye, nos dijo un CMO, el tiempo necesario para la alineación y la coordinación aumenta, lo que reduce la velocidad de comercialización.

En tercer lugar, estos CMO adoptan tecnologías que ayudan a reducir los costos de coordinación y colaboración y aumentan la eficiencia, la transparencia y la confianza al permitir la interacción entre equipos.

Estas tecnologías incluyen aplicaciones de gestión de proyectos como Slack, plataformas de comunicación, sistemas de gestión del conocimiento y webcasts de reuniones en directo para promover la inclusión.

Valor del conocimiento.

En su papel de representar la “voz del cliente”, la función de marketing puede crear valor de conocimiento, principalmente mediante el uso astuto de la ciencia de datos.

Algunas actividades establecidas de inteligencia del cliente, como las evaluaciones de las necesidades de los usuarios y el seguimiento de las opiniones, siguen siendo importantes.

Pero las tecnologías más nuevas abren nuevas oportunidades.

Por ejemplo, los sistemas de análisis de datos impulsados ​​por IA pueden desentrañar cada vez más la relación causal entre las inversiones en marketing y los resultados comerciales, mejorando la eficiencia del marketing.

El éxito de tales iniciativas depende de mejorar la creación y gestión de datos, aprovechar la inteligencia del mercado y del cliente y promover el análisis de marketing.

Además, las nuevas tecnologías están permitiendo formas cada vez más innovadoras para que las empresas capturen las señales del mercado y utilicen los datos.

Por ejemplo, la máquina expendedora Freestyle instalada por Coca-Cola en miles de restaurantes de servicio rápido permite a los clientes seleccionar entre docenas de mezclas de sabores, que se dispensan individualmente.

Al rastrear e informar estos pedidos, las máquinas brindan datos granulares, en tiempo real y de primera parte sobre las preferencias del consumidor: un activo muy valioso para una empresa no directa al consumidor.

La empresa ha utilizado estos datos para informar su I + D y lanzar nuevos productos.

Como importante productor y usuario de datos, el marketing también puede crear valor de conocimiento al colaborar con los equipos de ciencia de datos y TI

Para generar una fuente única de inteligencia de mercado, idear formas de definir y medir métricas de marketing clave y desarrollar mecanismos para proteger la información del cliente.

Los ejecutivos de Adobe dan crédito a la creación de una “fuente única de la verdad” como un punto de inflexión clave para acelerar el esfuerzo de transformación de la empresa.

Determine su propuesta de valor de marketing

Con una comprensión clara de estos seis tipos generales de valor y las capacidades necesarias para entregarlos, los líderes pueden medir la importancia de cada uno para el crecimiento futuro.

Ese análisis producirá la propuesta de valor de la función: su declaración de propósito.

Utilizando nuestro marco, un equipo de líderes de marketing y otros ejecutivos pueden participar en una serie de sesiones en las que evalúan sistemáticamente la importancia para el crecimiento durante los próximos dos o tres años de cada una de las 72 capacidades que sustentan las seis áreas de valor.

Por ejemplo, pueden preguntar: Dentro del valor de cambio, ¿qué importancia tendrá el pronóstico de tendencias para el crecimiento en una escala de 1 (baja) a 10 (alta)? Personalización de productos ¿Automatización de marketing? Y así.

El marketing puede crear valor de conocimiento al colaborar con equipos de ciencia de datos.

El equipo puede utilizar un método de elección discreta como el análisis conjunto o MaxDiff para analizar los datos de varias partes interesadas a fin de determinar la importancia relativa de los tipos de valor.

Este paso ayuda a los líderes a pensar con claridad sobre la diferencia entre el valor que crea actualmente el marketing y lo que debería crear de acuerdo con su potencial para impulsar las ventas, las ganancias y el crecimiento de la empresa.

Por ejemplo, nuestros análisis en 10 industrias muestran que los beneficios de conveniencia habilitados por la tecnología son más importantes para los compradores de servicios que para los compradores de productos.

Por el contrario, los beneficios relacionados con el propósito, como la postura de una marca en los problemas sociales, son más importantes para los compradores de bienes de consumo empaquetados que para los compradores de servicios.

Durante este ejercicio, es importante tener claro qué es factible.

No hemos visto a ninguna empresa convertirse en “la mejor en su clase” en las seis áreas simultáneamente; en cambio, cada organización toma decisiones cuidadosas sobre en qué se enfocará dados sus objetivos de crecimiento, las condiciones de la industria, el entorno competitivo y otros factores que afectan la estrategia.

Todas las empresas tienen limitaciones relacionadas con las finanzas, la disponibilidad de datos y la herencia de su función de marketing.

La clave para refinar la propuesta de valor de marketing es determinar qué subconjunto de áreas de valor puede desarrollar mejor el marketing, dados sus recursos y limitaciones.

Evalúe su ajuste

Este ejercicio revela dónde se encuentra la mayor oportunidad para crear valor y qué capacidades específicas se necesitarán para realizarla.

El equipo puede medir la preparación del marketing para cumplir al calificar su desempeño actual en cada una de las 72 capacidades.

(Consulte la barra lateral “Una herramienta de puntuación digital” para obtener información sobre cómo acceder a una versión simplificada de nuestra evaluación).

Cuando esas puntuaciones se trazan en un gráfico, las brechas entre las capacidades actuales y las necesidades futuras revelan dónde debe actuar la organización.

Este análisis no generará un mandato para un cambio específico.

Más bien, proporcionará una hoja de ruta que muestre una variedad de caminos que los líderes pueden seguir, teniendo en cuenta las prioridades y capacidades de la empresa.

Por lo general, las empresas seleccionan un subconjunto de áreas para invertir, considerando tanto el nivel de ajuste revelado por el análisis como los esfuerzos que se requerirán para abordar esas áreas.

Cree su estrategia de cambio

Una vez que se han identificado las áreas de fortaleza y debilidad del marketing, está más claro qué capacidades desarrollar, cuáles mantener en su nivel actual y cuáles reducir, subcontratar o automatizar.

Pero generalmente es más fácil para los líderes lanzar nuevas iniciativas o incluso mantener el status quo que extraer recursos de las actividades existentes.

En nuestras conversaciones con los CMO, muchos hablaron sobre el desafío y la importancia de decidir qué no hacer, particularmente en organizaciones grandes donde los recursos y el apetito por la exploración pueden ser sustanciales.

Este ejercicio producirá una hoja de ruta con una variedad de caminos que los líderes pueden seguir.

Considere cómo el director de marketing de una empresa líder en tecnología de transporte con la que trabajamos aplicó el marco.

Formó un equipo de transformación de marketing que incluía a los directores de marketing de cada región geográfica, miembros de la organización de marketing global y representantes de recursos humanos.

En una serie de sesiones de trabajo durante seis semanas, el equipo calificó la importancia para el crecimiento de la empresa de las capacidades dentro de cada área y se alineó en torno a una propuesta de valor que se centró en aumentar el valor de intercambio, compromiso, operacional y de conocimiento.

Luego, trabajamos con el equipo para evaluar el nivel actual de cada capacidad y el nivel necesario para ayudar a cumplir la nueva propuesta de valor.

En una sesión de trabajo final, los líderes tomaron decisiones específicas sobre sus prioridades organizacionales para el año siguiente y dónde debían invertir para lograrlas.

Este proceso subraya el papel de la evaluación como una forma de orientación más que como un mandato estricto.

Aunque el análisis reveló oportunidades de mejora en cada una de las categorías de valor que seleccionó el equipo, el grupo decidió no invertir sustancialmente en ese momento en mejorar el valor estratégico.

El CMO y su equipo vieron claramente una oportunidad para crear ese tipo de valor al encontrar nuevas fuentes de ingresos, pero varias limitaciones organizacionales sugirieron que podrían obtener un ROI más alto en sus inversiones en desarrollo de capacidades en otros lugares.

Las prioridades que seleccionaron incluyeron predicción y gestión de conversiones, narración de historias y personalización de contenido, inteligencia de mercado y clientes, habilitación de talentos, vínculos organizacionales, ciencia y análisis de datos y tecnología de marketing.

Este nuevo enfoque llevó a la formación de las primeras operaciones de marketing y funciones de capacidad de la empresa, la formalización de un equipo de marca y la integración de sus actividades de marketing de productos y resultados en el equipo centrado en la generación de demanda.

Igual de importante, el trabajo creó una claridad de propósito que proporcionó una dirección unificada y muy necesaria al personal de marketing de la empresa.

Como dijo el CMO, “nos ayudó a alinearnos dentro de nuestro equipo y con el equipo ejecutivo en lo que necesitábamos para ser los mejores del mundo, en lo que teníamos que ser buenos y lo que podíamos asignar a los demás”.

Los líderes de marketing han reconocido y actuado sobre la necesidad de cambiar sus organizaciones.

Pero la mayoría ha tenido problemas para realizar cambios en formas que promuevan la efectividad operativa del marketing.

El marco que se presenta aquí aporta claridad al proceso y guía el diseño de una organización de marketing para nuestro tiempo, una organización construida como una coalición para crear valor e impulsar el crecimiento de la empresa.

Fuente y foto: https://hbr.org/amp/2020/11/is-your-marketing-organization-ready-for-whats-next